كما أن  تطور التربية حاليا ، يتميز بعودة الاهتمام بالعنصر البشري وبروز دوره بشكل جديد . إن ما يميز المخطط و الإداري و المرشد  و الموجه و المعلم في وقتنا الحاضر ، هو المواجهة المستمرة للمستجدات و للمواقف غير المتوقعة و اتخاذ القرار . كما أصبح عملهم يتميز بالسعي الحثيث نحو تعديل السلوك  والتكيف مع تحولات الواقع وضغوطات العمل اليومي  ومسايرة في نفس الآن ، ما يصيب المناهج التعليمية من تجديد و تطوير .

 فإلى أي حد يتمكن هؤلاء المهنيون  ، من التفوق في  هذه المواجهة و ينجحون في استيعاب المستجدات و مسايرة مقتضيات تطوير المناهج و تحديث  أساليب التخطيط و العمل ؟ وما هي السبل الملائمة لجعلهم  يندمجون في العمل بفعالية و يؤدون دورهم التربوي داخل مؤسساتهم بنجاح ؟

كما ظهرت عناية كبيرة بالمدرسة كمؤسسة و نشطت البحوث التي تهتم بشروط تحويل المدارس إلى مؤسسات ، لها نوع من الاستقلال في اتخاذ القرار على مستوى التجديد التربوي و المساهمة الفعلية في إرساء دعائمه  و المبادرة في تنظيم مشروع المؤسسة و المنهاج المندمج للمؤسسة ، وعقد  اتفاقيات التعاون و الشراكة مع فعاليات المجتمع المحلي وإشراك أولياء التلاميذ و المهنيين من حرفيين وتجار وفلاحين و غيرهم ، في الرفع  من مستوى الأداء التربوي- التعليمي  والمساهمة في تنمية المحيط الاقتصادي و الاجتماعي والثقافي .

و نشطت و بموازاة التقدم التكنولوجي ، دراسات تتناول مختلف أوجه الاستفادة من التكنولوجيا  في مجال التربية وتوظيفها لتحسين أداء المدرسة والمدرسين.فاكتسحت تكنولوجيا الاتصال و المعلوميات مجال التعليم ليس كوسائل فحسب بل كأسلوب في التفكير وتنظيم العمل ، فظهر المنهاج التكنولوجي .

ثم ما أصبح يميز المشهد التربوي الحاضر، هو ميلاد جديد أو عودة للاهتمام على مستوى الدراسة و البحث , بقيم التربية و بعدها الأخلاقي ” مدرسة القيم ” , بعدما سادت منذ الثمانينات من القرن الماضي , النزعة التقنية والنموذج التكنولوجي في التعليم، فظهر ما يعرف بالمنهاج الإنساني  و المنهاج الأخلاقي .

وتهدف المهمّة، بشكل خاصّ، إلى:

• توفير وثيقة مرجعية متكاملة خاصة بهندسة المناهج التعليمية (التعريفات والمسائل والأطر النظرية والمفهومية، أفضل التجارب الدوليّة، مؤشرات النجاح وأدوات القيس والتقييم، مراجع قيمة في الموضوع)،
• توفير مدعمات تدريب في مجال هندسة المناهج التعليمية، لاستغلالها خلال الدورات التدريبيّة المحلّيّة التي سيشرف عليها أعضاء الشبكة الإقليميّة للخبراء، وإتاحتها عبر الشبكة الافتراضيّة للمشروع لاستغلالها من قبل سائر الخبراء ورجال التربية والتعليم في الدول العربيّة،
• التعرّف على منزلة هندسة المناهج التعليمية ضمن السياسات والممارسات التعليمية في عدد من الدول الأعضاء، مع استجلاء نقاط القوة والضعف بالاعتماد على المؤشرات وأدوات القيس والتقييم المضمّنة بالوثيقة المرجعية،
• المساعدة على وضع خطط محلّيّة لتطوير هندسة المناهج التعليمية،
• المساعدة على إيجاد بيئة ملائمة لتبادل الخبرات والتجارب في مجال هندسة المناهج التعليمية.

إذ أن الدور هو ذلك الإطار المعياري للسلوك الذي يطالب به الفرد نتيجة اشتراكه في علاقات وظيفية بصرف النظر عن رغباته الخاصة البعيدة عن هذه العلاقة الوظيفية

ويتحدد مستوى الدور القيادي بمتطلبات الواجبات والنظام الهرمي، وتتميز الأدوار بأنها يمكن تعلمها وتعليمها سواءً من خلال الإعداد للوظيفة قبل الدخول فيها أو التدرب عليها في أثناء ممارستها. كما أن كثيرا من الأدوار يمكن تعلمها عن طريق الملاحظة والتقليد والمحاكاة، ويكون أداء الدور بطريقة تلقائية ذاتية، وقد تتعارض الأدوار المطلوبة من القائد مع طريقة تفكيره وشخصيته وقابليته، كما قد تتعارض مع من يعمل معهم سواء كانوا رؤساء أو مرؤوسين، غير أن النجاح في تأدية الدور القيادي يعتمد إلى حد كبير على كفاءة وقدرة من يتولاه وعلى نوع العلاقة التي استطاع أن يحققها مع رؤسائه مرؤوسيه.

ومن المعلوم أن المدارس تتفاوت في درجات أدائها وصولاً للتميز حتى تصبح منظمة متميزة في أدائها مقارنة بمثيلاتها في الحجم، والنوع وطبيعة الأعمال، والواقع أن هذا التميز للمدارس له أسباب وعوامل جوهرية أساسية لا يمكن التغاضي عن أهميتها وهي:

أولا : الإرادة القوية والصادقة لإدارة المدرسة والقادرة على إحداث تغيير إيجابي في أنماط أدائها عموماً.

ثانيا: القيادة الفعالة التي تقود هذه المدرسة إلى التغيير الإيجابي المنشود، والذي ينقلها من حال إلى حال أحسن، وتجعلها في وضع تنافسي أفضل، ولذلك فإن حجم ونوع وطبيعة التغيير الإيجابي في المدرسة يعتمد وبشكل كبير على ما تملكه القيادة من رؤية واضحة، تستشرف بها آفاق المستقبل، وأيضا قدرة هذه القيادة على تحويل هذه الرؤية إلى واقع حقيقي وملموس، وفي الحقيقة أن القيادة الفعالة يلزمها لعب الكثير من الأدوار المؤثرة والتي تؤدي إلى إحداث تغيير إيجابي للمدرسة.

ويكمن الحفاظ على المدرسة في قيادتها، فالقائد الحقيقي هو الذي يفهم جيداً أن أفعاله يجب أن تكون هي السائدة، وليست أقواله، وأن عليه أن يطبق هذه الإجراءات ولا يكتفي بالوعظ والإرشاد، ذلك لأن من يزرع يحصد ويجني ثمرة عمله، إن مثل هذه الأمور تعتبر الخريطة التي توجه القائد التربوي ذلك لأنه سوف يختبر الثقافة والمجتمع كانعكاس مباشر للقيادة وممارساتها، وبناء على ذلك فان العلاقات التي يخلقها القائد والأنظمة التي يدعمها والقرارات التي يتخذها سوف يكون لها أكبر الأثر على المدرسة ككل.

ونتيجة لذلك فإن القائد يجب أن يدرك تماماً أن الممارسات التي يقوم بها والتي يعتقد بها هي الأفضل، وهي التي تحقق ما هو أفضل للطلاب، ويجب على هؤلاء أن يخلقوا نموذجاً للتأكيد على أهمية العلاقات القائمة على العدالة، والعناية، ويجب أن يفهم القائد أن أفعاله هذه لها نتائج تؤثر على النظام بأكمله، وأن فهم هذه الأمور سوف تمنح الفرصة لأي قائد للتعاون مع كل أولئك الذين لهم علاقة بالسلك التعليمي، وبهذا يؤكد على أن المدرسة سوف تعكس أهداف المجتمع على امتداده، ومساعدة الشباب في المجتمع، ليدرك إمكانياته ويصبح الشباب هنا على وعي تام بأنهم مرتبطين مع آخرين ضمن شبكة معقدة من العلاقات. وبالتالي فإن تحقيق هذا الإدراك هو هدف كل قائد تربوي وخاصة أولئك الذين يعتبرون أنفسهم نماذج للأخلاقيات وممارساتها. وبهذا يتمكن القائد من أن يجد طريقه الصحيح أو كما يقال “يجد نجمة المضيء في العاصفة الرملية “.

ويتناول البحث هذا المحور في الأبعاد التالية:

1-العناصر الجوهرية اللازمة للقيادة:

تتمثل العناصر الجوهرية اللازمة للقيادة فيما يلي :

1- أنها عملية تفاعل اجتماعي إذ لا يمكن لأي إنسان أن يكون قائدا بمفرده. 2- أن القيادة تعتمد على تكرار التفاعل الاجتماعي. 3- يتم فيها ممارسة سلطات واتخاذ قرارات. 4- تتطلب صفات شخصية معينة في القائد. 5- تهدف إلى تحقيق أهداف معينة. 6- لها تأثير في مجموعات منظمة من الناس.7- أنها عملية تفجير طاقات الأفراد للبلوغ إلى الأهداف المشتركة 8- أن معايير الجماعة ومشاعـرها تحدد القائد كما تحدد درجة اعتبارها لسلوكياته القيادية.

وقد تأثر مفهوم القيادة التربوية بنفس العوامل التي تأثر بها مفهوم القيادة بصورة عامة، من حيث تعدد الزوايا التي نظر منها الباحثون المختلفون إلى هذه العملية، واختلاف درجة تركيز كل منهم على مقوم أو أكثر من مقومات العملية القيادية عند التصدي لتحديد مفهومها، وتتميز القيادة التربوية بأن اهتمامها وتركيزها ينصب على الطالب المتعلم، ويظهر دور القيادة التربوية في تحسين عملية التعليم والتعلم من خلال

ما يلي:

1- بناء شبكة من العلاقات داخل المدرسة بحيث توفر فرص التعلم الفعال لجميع طلبة المدرسة.

2- توظيف الخبرات والمهارات المهنية والمعرفية لتوفير ظروف موضوعية تمكن الطلبة من استغلال كامل طاقاتهم في ظل فرص متكافئة للجميع0

3- تحسن كبير في أداء التلاميذ كنتيجة لتوفر العاملين السابقين، مما يؤدي بالتالي إلى تقليل أثر الفروق الاجتماعية والاقتصادية بينهم.

2-أركان القيادة التربوية:

يجب أن تتوفر لقيادة كل جماعة من الجماعات عدة أركان، وإلا أصبحت هذه الجماعة مجموعة من الأفراد لا يربط بين أفرادها رابط، وتعتمد عملية القيادة على الأركان التالية(39):

أ- وجود هدف مشترك لجماعة من الناس تسعى لتحقيقه وهم المرؤوسين. ب- شخص يوجه هذه الجماعة ويتعاون معها لتحقيق هذا الهدف وهو ( القائد )، سواء كان هذا الشخص قد اختارته الجماعة من بين أعضائها، أو عينته سلطة خارجية عن الجماعة، ويجب أن يتمتع هذا القائد بمجموعة من الخصال مثل الذكاء، الاتزان العاطفي والانفعالي، الخبرة بالعمل، ومحبة الآخرين.

ج- ظروف وملابسات يتفاعل فيها الأفراد وتتم بوجود القائد، وتشمل هذه الظروف حجم الجماعة وتجانسها من حيث: الخلفية الثقافية، والعمر، والقيم، والألفة، وسهولة الاتصال بين أفرادها، واستقرار الجماعة واستقلاليتها ووعيها. د- اتخاذ القرارات اللازمة للوصول للهدف بأقل جهد وأقل تكاليف ممكنة. هـ-اهتمامات ومسئوليات يقوم بها أفراد الجماعة من أجل تحقيق أهدافهم المشتركة.

3-مبادئ القيادة التربوية:

تستند القيادة التربوية إلى المبادئ التالية:

أ- الاعتماد على المشاركة والتفاعل الاجتماعي بين الرئيس ومرؤوسيه0

ب- المركز الوظيفي لا يعطي بالضرورة القيادة فليس كل من يشغل مركزاً رسمياً قائداً.

ج- القيادة في أي تنظيم أو مؤسسة ممتدة وواسعة الانتشار، فالقائد يمارس دوره على نوابه الفرعيين وهؤلاء يمارسون دورهم على مرؤوسيهم، ويكون دور القائد أيضا علاوة على عملية القيادة، عليه التنسيق والتنظيم داخل المؤسسة0

د- معايير أو مبادئ المجموعة هي التي تقرر من هو القائد، فالمجموعة تعطي القيادة للأشخاص الذين ترى فيهم سنداً لمبادئها 0

هـ- مميزات القيادة ومميزات التبعية قابلة للتبادل، فالقائد في موقف ما يمكن أن يكون تابعا في موقف آخر0

و-أن الأشخاص الذين يبالغون في عمليات الإقناع، أو يعطون برهاناً برغبتهم في السيطرة لا يصلحون لتولي أدوار القيادة.

ي- أن يكون الشخص الذي يمارس القيادة معنياً بمشاعر الناس الذين يقودهم، وحاجاتهم، ولا يزعجه تصريحاتهم وتصرفاتهم

4-نظريات القيادة

تعتبر القيادة التربوية للمؤسسة التعليمية من الأمور المهمة بالنسبة للمجتمع بعامة، وبالنسبة لإدارة التعليمية والمدرسية بخاصة، نظراً لعلاقتها المباشرة بأولياء الأمور والمعلمين والطلاب، تقترب هذه النظرية من أفكار نظرية العلاقات الإنسانية في كونها تركز على بلوغ الهدف الطبيعي للإنسان(41).

وقد تعددت النظريات التي تناولت القيادة، وسوف يقتصر البحث على النظريات التالية:

-نظرية السمات Trail Theory

-النظرية السلوكية Behavioral Theory

-النـظـريات الموقفية Situational Theories

-نظريـة التقاليدTraditional Theory

-نظرية الرجل العظيم The Great Man Theory

5-أساليب القيادة التربوية:

تتعدد أساليب القيادة، ويمكن حصرها في الأساليب الثلاثة التالية:

أ- القيادة الأوتوقراطية: Autocratic Leadership

ينقسم هذا الأسلوب القيادي إلى ثلاثة أشكال رئيسة على الوجه التالي:

(1) الأوتوقراطي العنيف أو المتشدد hard – boiled الذي يستخدم التأثيرات السلبية بدرجة كبيرة كالعقاب والتخويف ويعطي الأوامر الصارمة التي يلتزم بها المرؤوسون.

(2) الأوتوقراطي الخير Benevolent الذي يحاول أن يستخدم كثيراً من الأساليب المرتبطة بالقيادة الإيجابية من خلال الإطراء والثناء والعقاب الخفيف، ليضمن ولاء مرءوسيه في تنفيذ قراراته.

(3) الأوتوقراطي المناور Manipulative الذي يجعل المرؤوسين يعتقدون أنهم اشتركوا في صنع القرار في حين أنه هو الذي اتخذ القرار بنفسه.

ب- القيادة الديمقراطية أو التشاركية: Democratic or Participative Leadership

يتمثل أسلوب القيادة الديمقراطية في القيادة التي تعتمد أساسا على العلاقات الإنسانية والمشاركة، وتفويض السلطة،فهي تعتمد أساسا على العلاقات الإنسانية السليمة بين القائد ومرءوسيه التي تقوم على إشباعه لحاجاتهم، وإطلاق قدراتهم وطاقاتهم الكامنة، وخلق التعاون فيما بينهم، وحل مشكلاتهم.

ج-القيادة الترسلية: Leadership Anarchism

تكون القيادة هنا وكأنها غير موجودة، فالقائد في ظل هذا النمط من القيادة يتنازل لمرءوسيه عن سلطة اتخاذ القرارات. فهو يقوم عادة بتوصيل المعلومات إلى أفراد مجموعته، ويترك لهم حرية التصرف في العمل دون أي تدخل منه.

ويتأثر الأسلوب القيادي بمجموعة من العوامل منها:

أ- الصفات الشخصية للقائد Personality Characters وأهمها:

(1) الذكاء (2) المبادأة (3) الثقة بالنفس (4) التميز الفردي.

ب – العوامل الثقافية والسيكولوجية، تتضح فيما يلي:

(1) القيم التي يؤمن بها القائد (2) مدى شعور القائد بالأمن.

ج – عوامل تتصل بالمرؤوسين، أهمها:

(1) مدى توافر النزعة الاستقلالية فيهم. (2) مدى إدراكهم لأهداف المنظمة، ومدى تأثر مصالحهم بتحقيقها. (3) مدى قدرتهم على التعامل مع المشاكل، ومدى معرفتهم وكفاءتهم.

د – عوامل تتصل بالموقف، أهمها:

(1) طبيعة الموقف، ومدى تآلف العاملين معه.

(2) مدى تأثر مصالح المنظمة والعاملين فيها بالموقف، وتقييم الموقف في ضوء النتائج.

(3) ضغط الوقت، فالقائد قد يضطر اضطراراً للتفويض عندما تتكاثر عليه الأعمال، ويشعر أن وقته لم يعد كافيا لإدارتها.

-الاعتبارات التي تحدد أسلوب القيادة:

لا شك أن العامل الرئيس الذي يتحدد بناء عليه أسلوب القيادة هو شخصية القائد نفسه، ونوع الأسلوب القيادي الذي يستخدمه مع مرؤوسيه، ومن بين هذه الاعتبارات ما يلي(45):

أ- عامل السن: قد يكون من الأفضل اتباع الأسلوب الترسلي الذي يقوم على حرية العمل مع الشخص البالغ، بينما يكون الأسلوب الأوتوقراطي أنسب لصغار السن.

ب- عامل الجنس: تميل الإناث عادة باستثناء بعض الحالات إلى الأسلوب الأوتوقراطي، ولذا يصبح من الأفضل اتباع هذا الأسلوب من القيادة مع الإناث بينما يكون الأسلوب الديموقراطي أو الترسلي أجدى مع الرجال.

ج- عامل الخبرة: ربما كان من الأفضل أن يتبع القائد أسلوب القيادة الديموقراطية، أو الترسلية مع المرؤوسين الذين يتمتعون بخبرة كبيرة عن العمل، في حين أن الأسلوب الأوتوقراطي قد يكون أفضل من الأفراد حديثي العهد بالعمل.

د- عامل الشخصية: يتفاوت الناس في شخصياتهم، فمن الناس من يجدي معه الأسلوب الديمقراطي، ومن أمثلة ذلك الشخص العدواني والشخص الإمعة التابع، وقد يكون الأسلوب الترسلي أفضل مع الشخصيات ذات النزعة الفردية الذين يحبون العمل بمفردهم ويكونون منتجين إذا تركت لهم الحرية في العمل، ويقل إنتاجهم أو يتلاشى إذا أرغموا على العمل وسط فريق أو جماعة.

هـ عدم التعود على الأسلوب الديمقراطي: قد نسمع من رئيس قوله ” أنا شخص ديمقراطي في معاملتي للمرؤوسين لكنهم يفضلون الأسلوب الأوتوقراطي” هنا تكون عدم مقدرة المرؤوسين على العمل في جو ديمقراطي قد يحتم استخدام الأسلوب الديمقراطي. ولكن يمكن للقائد أن يبدأ مع مثل هذه المجموعة بالأسلوب الأوتوقراطي، ويعمل في نفس الوقت على تعويدهم على العمل بالأسلوب الديمقراطي بالتدريج، وهو بهذا يعمل على تنمية وتدريب مرؤوسيه.

6-المهام والمسئوليات القيادية لمدير/لمديرة المدرسة:

يعتبر القائد التربوي هو ذلك الفرد القادر على التأثير على مجموعة العمل في المؤسسة التربوية لخلق وتوفير المناخ الصحي الملائم من أجل زيادة فاعليتهم، وتنمية مهاراتهم، من خلال تحقيق التجانس بينهم، وإقناعهم بأن في تحقيقهم لأهداف المدرسة نجاح شخصي لهم وتحقيقا لأهدافهم(46).

وتنقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:مهام رسمية تنظيمية، وأخرى: سلوكية أخلاقية، تنظم وتتحكم في الأولى، وتتلخص في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المؤسسة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية.

ومن ثم فإن مهام مدير/مديرة المدرسة ومسؤولياته القيادية والإدارية والفنية والتربوية واسعة، وتشمل كل جانب من جوانب العملية التربوية والتعليمية، وجوانب الحياة المدرسية، ويدخل تحت هذه المسئولية العديد من الواجبات والمسئوليات الفرعية التي تشمل كافة شؤون المدرسة، وكافة جوانب الحياة فيها. ولكن بالرغم من كثرتها وتعددها يمكن تصنيفها تحت فصائل محددة تقل أو تكثر في عددها، ومن التصنيفات التي اتبعها علماء الإدارة في تصنيف واجبات مدير المدرسة، ذلك الذي يقسمها إلى أربعة أقسام حسب الميادين الرئيسية لنشاط المدير، وهي:

(1) واجبات إدارية تتعلق بتسيير المدرسة إداريا.

(2)واجبات تربوية تتعلق بتحسين العملية التربوية من جميع جوانبها في مدرسته،وأخرى واجبات تربوية تتعلق بتحسين العملية التربوية من جميع جوانبها في مدرسته.

(3) واجبات فنية تتعلق بتسيير الأجهزة الفنية الموجودة في مدرسته وتوجيه القائمين عليها.

(4) واجبات اجتماعية تتعلق بتوجيه الحياة الاجتماعية، وتحسين المناخ النفسي والاجتماعي والعلاقات الاجتماعية في المدرسة، وخدمة البيئة المحيطة بالمدرسة وتحسين العلاقات العامة مع أولياء أمور الطلبة بخاصة، وسكان المنطقة المجاورة بصورة عامة.

ولعل التصنيف الأكثر تداولاً بين دارسي الإدارة والقيادة التربوية هو تصنيف واجبات مدير المدرسة حسب الوظيفة الإدارية الرئيسة للمدير أو القائد الإداري وهي:

1-وظيفة القيادة 2- وظيفة التخطيط 3-وظيفة التنظيم 4-وظيفة اتخاذ القرارات

5-وظيفة التنفيذ

6-وظيفة التوجيه 7-وظيفة المراقبة 8-وظيفة المتابعة 9-وظيفة التنسيق

10-وظيفة التقويم

11-وظيفة كتابة التقارير وإجراء الاتصالات بالسلطات الأعلى منه. 12-وظيفة العلاقات الإنسانية والاتصال بالجماهير الخارجية.

وتحت كل وظيفة من هذه الوظائف يدخل العديد من الواجبات والأنشطة التي لابد أن يقوم بها المدير لتأدية الوظيفة على وجهها الأكمل، ومهما كانت درجة المركزية التي تمارسها السلطات التعليمية على مستوى الوزارة والمراقبة فإنه سيبقى لمدير المدرسة على الدوام ما يزاوله من الأعمال الإدارية والتربوية والفنية والاجتماعية على مستوى مدرسته

وقد ضبطنا الأهداف التالية وكلنا عزم على بلوغها:

• إعداد مرجعية كفايات تكنولوجيات المعلومات والاتصال المطلوب توفرها لدى المدرسين،
• إعداد مرجعيّة كفايات تكنولوجيات المعلومات والاتصال المطلوب توفرها لدى المتعلّمين في نهاية كل مرحلة من مراحل التعليم المدرسي (ابتدائي، إعدادي، ثانوي)،
• إعداد دراسة حول تطوّر أشكال التّعلّم بفعل تكنولوجيات المعلومات والاتصال (التعلّم الحضوري المدعّم، التعلّم عن بعد، التعلّم مدى الحياة، التعلّم غير المهيكل، مجموعات التعلّم، الألعاب الجادّة…)
• تقييم مدى إدماج تكنولوجيات المعلومات والاتصال في التّعلّم والتّعليم في الدول المشاركة (المستويات التعليمية المنتفعة بالإدماج، أشكال الإدماج، درجات الإدماج، أفضل الممارسات…)، مع استجلاء نقاط القوة والضعف لكلّ مشروع،
• - توفير عروض لتقديم الوثائق المنجزة (يتم استغلال هذه العروض بمناسبة الملتقى الإقليمي للخبراء الذي ستحتضنه تونس في أفريل2013، والملتقيات المحلّية التي ستحتضنها الدول المشاركة سنة 2013، كما تتم إتاحتها عبر الشبكة الافتراضيّة للمشروع لاستغلالها من قبل سائر الخبراء ورجال التربية والتعليم في الدول العربيّة)،
• المساعدة على وضع خطط محلّيّة في مجال إدماج تكنولوجيات المعلومات والاتصال في التّعلّم والتّعليم،
• المساعدة على إيجاد بيئة ملائمة لتبادل الخبرات والتجارب التطبيقية في مجال إدماج تكنولوجيات المعلومات والاتصال في التّعلّم والتّعليم بين البلدان الأعضاء.